Мистика правильных решений. Глава 3. Не надо так делать

Мистика правильных решений. Глава 3. Не надо так делать
Александр Волчек, предприниматель, руководитель и владелец проекта АГРО24, в прошлом генеральный директор компании "Бизнес Молодость", делится историей своей жизни. 33 главы – поток идей, переживаний, достижений, препятствий, побед, поражений, успехов, техник, радости и опыта.

Начало здесь:
Глава 1. Как сделать выбор
Глава 2. Программист и управленец

Можно ли научиться строить отдел продаж? Писать хорошие тексты? Привлекать клиентов и понимать, как работает ремаркетинг, таргетинг и контекстная реклама?

Можно ли узнать как работает учет финансов? Можно ли научиться запускать бизнес?

Научиться можно многому. Узнать, как что-то работает, не так уж и сложно. Приходишь на тренинг, внимательно слушаешь, записываешь и результат очевиден. Проблема всегда была в том, как это все повторить. И можно ли повторить все точно так же, получить такой же результат.

Я в своей жизни учился, как все. Пошел в университет. И даже потом пошел во второй университет. Я считаю, что высшее образование очень важно. Я очень хорошо помню, что у нас в окружении считалось, что если ты без хорошего высшего образования, то ты проиграл. Причем важно было не просто получить высшее образование, а сделать это в хорошем, лучшем университете.

Сейчас время поменялось, и все больше и больше я встречаю неплохих ребят и девушек без высшего образования, но при этом показывающих хороший результат на работе. Но, если взглянуть глубже, то очень редко все получается хорошо.

В 2005 году не особо были распространены тренинги. Всему приходилось учиться самому.

В этом году я попал на тренинг от Carnegie Mellon University по качеству программного обеспечения. Это казалось очень крутым. Там был кофе брейк, хороший зал и много модных слов. Только сейчас я не помню, о чем там говорили.

Компания заплатила за тренинг 300 евро, как за что-то само разумеющееся. В последствии я выработал для себя правило – не платить за сотрудников. Это не значит, что нельзя сделать крутую вечеринку и потратить туда много денег. Вопрос целей – потратить деньги и развлечься или получить мотивацию сотрудников. После таких вечеринок нельзя говорить о мотивации. И делая это в те годы, и сейчас, я всегда понимаю, что это просто развлечение, причем моё развлечение или моих партнеров. Еще не известно, как и во что оно выльется.

Michel Belkacem сказал мне в 2005 году, что нельзя оплачивать полностью за сотрудников спорт залы, изучение иностранных языков, корпоративы, поездки на отдых. Если уж прямо щемит и хочешь это сделать, то надо оплачивать с ними совместно – тогда будет видно, им это нужно или нет.

При этом, работая в Мекасофт, мы почти каждую неделю праздновали чей-то день рождения. Корпоративы были нескончаемые. Но мы их делали сами, как сотрудники. Это было важно для нас. Мы сами сплочались в коллектив и нам было вместе круто. Единственное, что делали владельцы компании, так это разрешали гулять в помещениях на работе и иногда давали дополнительные деньги на организацию мероприятий.

Так можно ли научиться чему то новому? Можно. Можно даже точно понять, как это работает и во многих случаях повторить и улучшить. Но, что точно я могу сказать по себе, так это то, что не всегда это можно сделать. Не всему можно научиться. И не все можно повторить.

Человек может учиться ходить в тренажерный зал, но не повторить результаты другого. Человек может учиться строить отношения с девушками, но никогда не найти себе ту самую вторую половину, о которой все говорят или получить то самое удовольствие от общения. Человек может учиться рано вставать, но не получать от этого удовольствия и не делать этого с той легкостью, с которой это делает кто-то другой.

Многие говорят, что на работе и в бизнесе все по-другому. Что тут можно всему научиться и все сделать. Что все просто. Что все не так уж и сложно. Раз, два, три и у тебя получилось.

2005-diplom.jpg
Получил диплом, 2005 год.

Закончив университет и работая в Мекасофт, я действовал по-другому и не думал вообще про обучение. Я просто работал и просто делал всё, что хотел и всё, что говорили делать.

Я точно думал, что вначале надо не учиться и потом делать, а вначале надо просто делать. Делать и даже не думать о результате. Жизнь всегда всё расставляет на свои места и тогда расставляла.

И когда я сидел в ресторане летом 2007 года, и вместе с Сергеем и Иваном мы обсуждали автоматизацию торгового бизнеса, я точно не думал, что мне надо вначале научиться делать такие проекты, а потом уже приходить и браться за них. Тогда я видел потенциальный рост и наживу, и как полагается молодому авантюристу, прыгнул на всё с распростёртыми объятиями.

Потом я провел еще много встреч вместе с Иваном, его братом и руководителем в их компании. Я даже сделал расчет стоимости системы. Это было 10 000 долларов США. Компания называлась "Планета мебели" и располагалась в городе Могилёв. Имела свои магазины по продаже мебели. Также занималась оптовой торговлей и была своя сеть оптовиков.

Задача была автоматизировать весь бизнес от учета работы сотрудников, выплаты им мотивации, работы отдела продаж до системы расчетов стоимости изделий, ведения товарных каталогов и склада. Тот, кто понимает в автоматизации и немного в бизнесе, может понять ту иронию с которой написана сумма выше. Но об этом чуть позднее.

Летом 2007 года я загорелся не на шутку. И после того, как озвучил стоимость клиенту – получил отказ. Мне сказали, что система, конечно, интересна, но пока её нет, и не понятно, готовы ли они платить за неё такие деньги.

Сейчас я понимаю, как важно вначале что-то продать и, только получив деньги, по-настоящему приступать к работе. Обсуждая проект по автоматизации, я решил, что стоит делать проект не одному. И предложил создать систему и запустить бизнес моему коллеге по работе Сергею Затуранову.

Сергея я знал с университета. Мы учились в одной группе и в 2004 году я позвал его на работу в Мекасофт к себе в команду.

avstriay-2006.jpg
Я и Сергей Затуранов, Австрия, 2006 год.

Сергей, конечно же, согласился открыть своё дело. И мы решили, что доли у нас будут 60 на 40. У меня 60%, а у Сергея 40%. Прошло более 9 лет, и я до сих пор не знаю, почему тогда была хоть какая-то адекватность. Хоть в чем-то. Потому что обычно бизнес был бы запущен 50 на 50. Моя адекватность меня не спасла, потому что уже через 3 года эта история приобрела совсем не радужный окрас.

Тогда, летом, Ваня и его брат Лёша не подписали контракт. А мы с Сергеем решили, что будем делать систему автоматизации для них и, возможно, настанет время и они её купят.

Мы также продолжали работать в Мекасофт. Проектов было очень много, как и командировок. Над бизнесом приходилось работать в оставшееся время, что явно не приносило пользы ни работодателям, ни нашему бизнесу.

Мы скинулись деньгами и наняли программистов, которые удаленно начали делать систему. Деньги у меня тогда были отложены. Я привык откладывать. Родители этому научили. И. зарабатывая 1000 долларов в месяц, я тратил долларов 300. А остальное откладывал.

Писал техническое задание для системы я сам. А Сергей программировал часть кода дополнительно к основным разработчикам.

Примерно через 3 месяца, осенью 2005 года, компания из Могилёва согласилась на заказ системы. А также Иван организовал встречу с владельцем компании ЗОВ, производителем мебели. На встрече мы должны были презентовать систему автоматизации и предложить решение для автоматизации всего завода.

Мы вместе с Сергеем съездили на завод и увидели в глазах Олега Владимировича Зуховицкого, владельца компании ЗОВ, большой интерес.

Опять же, не дожидаясь контракта, мы вместе пишем заявления на увольнения с Мекасофт и достаточно быстро уходим из компании.

Я не помню чувств тревоги или сомнений в том, что я делал. Я уже тогда понимал, что мне становится не интересно в компании и хочется чего-то нового. Поэтому уходить в свой бизнес было очень легко.

Конечно, мы вообще ничего не понимали в организации своего бизнеса. В новой компании мы все делали по наитию. И с учетом того, что я отработал в Мекасофт, где не было маркетинга и продаж, то в новой компании мы тоже этого не строили. Мы занимались исключительно продуктом еще долгое время.

Что я точно помню, так это то, что заложенная ко мне в голову система учета и управления в качестве руководителя проектов давала о себе знать в каждой новой задаче. Ведь приходилось все делать с нуля: искать офис, открывать фирму, делать договоры, вести финансовый учет.

Начиналось нереально интересное время. У нас не было ни цифр, ни плана, ни каких-то понятных целей. Мы ничего не понимали и, как следствие, радовались всему происходящему и были уверены в том, что скоро что-то произойдет и мы получим результат наших стараний.

Продолжение следует...

Автор: Александр Волчек
Фото из личного архива автора.
ПОТОК24
Блог
Продолжении истории жизни бывшего главы Бизнес-молодости Александра Волчека.
Бывший глава Бизнес-молодости и гениальный бизнесмен Александр Волчек рассказывает о своей жизни.